クイーンズの庭で かき氷 パーティー

またまた、パーティーです。

カキ氷。 シャキーンとして、後頭部が痛くなりました。

白玉と小豆を持ってきてくれた人がいて、とってもおいしかったです。

マイ氷 とマイカップをお願いしたら、ご持参された方もいました。

その写真です。

いやー、クイーンズって、本当にいいところですね。

クイーンズの庭で

クイーンズの庭には、いろいろあります。
黄色のカサブランカ。狂ったように咲き誇っています。
フォトショップの練習にいいかもですね。 (^^♪

3メートル近くのトネリコ。花が咲いて、とてもきれいです。
東北の角は、箱庭になっています。今日は、ここですずめの子を拾いました。

そうかと思うと、イモリ? ヤモリ? が窓にくっついています。
クイーンズの生態系ができているようです。

明日、7/5 (土)は、クイーンズでカキ氷大会です。
マイ氷、マイカップ は、welcome です。

昨日の補足 Product Portfolio Management とは2

日本語での解説を試みました。

要するに、利益としてでた、剰余金をどこに使うか？

経営者は決めておかないといけないということです。

プロダクト・ポートフォリオマネジメント http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/ppm.html より引用
products portfolio management / PPM
　多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業を行ったりしている企業が、戦略的観点から経営資源の配分が最も効率的・効果的となる製品・事業相互の組み合わせ（ポートフォリオ）を決定するための経営分析・管理手法。
　一般に、外部変数（市場や産業の成長性、魅力度）と内部変数（自社の優位性、競争力・潜在力）の2つの視点から、製品や事業ごとに収益性、成長性、キャッシュフローなどを評価し、その拡大、維持、縮小、撤退を決定する。
　PPMは、1960年代半ば以降の米国でGE（ゼネラルエレクトリック）などの巨大コングロマリット企業が事業再編を進める中、ボストン コンサルティング グループ（BCG）が1960年代末に提唱したものを嚆矢とする。BCGモデルでは、市場の成長率を縦軸に、競合他社との相対的マーケットシェアを横軸に取った4象限のマトリクス（成長－シェア・マトリクス）を設定し、ここに各製品・各事業（SBU：戦略的事業単位）をプロットすることで全社における製品・事業のポートフォリオを把握し、戦略的意思決定を行う。

　このモデルでは、「金のなる木」は大きな追加投資なしにキャッシュフローを生み出す事業、「花形製品」は市場の成長に合わせた投資を続けていくことが必要な事業、「問題児」は市場の成長に対して投資が不足している事業であり積極的な追加投資か、撤退が必要な事業、「負け犬」は将来性が低く基本的に撤退すべき事業と考え、「金のなる木」から得た収益を「問題児」に投入し、「花形製品」に育てるといった投資戦略が原則となる。
　PPMは単純で簡単で便利な道具だが、登場当初から単純すぎるとの批判もあった。実際には戦略立案にはほかの評価方法を併用すべきである。
　BCGの成長－シェア・マトリクス（BCGマトリクス）は複数事業を参加に持つコングロマリット企業の戦略経営を促進するとともに、多様な評価軸による分析法が開発されるきっかけとなった。このほかの手法としては、GEとマッキンゼーが共同開発したビジネススクリーン（GE Nine Cell Planning Grid / GE's Business Screen）が有名である。

昨日の補足 Product Portfolio Management とは

ＰＰＭ（Product Portfolio Management）分析でいうところの「問題児」の事業が、その「健全な赤字部門」にあたる。「問題児」を「花形」に育て、そしていずれは「金のなる木」に仕立てていく





という、一文がありました。これを


http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/ から英文のまま、引用してみたいと思います。





The BCG Growth-Share Matrix


The BCG Growth -Share Matrix is a portfolio planning model developed by Bruce Henderson of the Boston Consulting Group in the early 1970's. It is based on the observation that a company's business units can be classified into four categories based on combinations of market growth and market share relative to the largest competitor, hence the name "growth -share". Market growth serves as a proxy for industry attractiveness, and relative market share serves as a proxy for competitive advantage. The growth -share matrix thus maps the business unit positions within these two important determinants of profitability.

This framework assumes that an increase in relative market share will result in an increase in the generation of cash. This assumption often is true because of the experience curve ; increased relative market share implies that the firm is moving forward on the experience curve relative to its competitors, thus developing a cost advantage. A second assumption is that a growing market requires investment in assets to increase capacity and therefore results in the consumption of cash. Thus the position of a business on the growth- share matrix provides an indication of its cash generation and its cash consumption. Henderson reasoned that the cash required by rapidly growing business units could be obtained from the firm's other business units that were at a more mature stage and generating significant cash. By investing to become the market share leader in a rapidly growing market, the business unit could move along the experience curve and develop a cost advantage. From this reasoning, the BCG Growth- Share Matrix was born.

The four categories are:

Dogs - Dogs have low market share and a low growth rate and thus neither generate nor consume a large amount of cash. However, dogs are cash traps because of the money tied up in a business that has little potential. Such businesses are candidates for divestiture.

Question marks - Question marks are growing rapidly and thus consume large amounts of cash, but because they have low market shares they do not generate much cash. The result is a large net cash comsumption. A question mark (also known as a "problem child") has the potential to gain market share and become a star, and eventually a cash cow when the market growth slows. If the question mark does not succeed in becoming the market leader, then after perhaps years of cash consumption it will degenerate into a dog when the market growth declines. Question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow market share.

Stars - Stars generate large amounts of cash because of their strong relative market share, but also consume large amounts of cash because of their high growth rate; therefore the cash in each direction approximately nets out. If a star can maintain its large market share, it will become a cash cow when the market growth rate declines. The portfolio of a diversified company always should have stars that will become the next cash cows and ensure future cash generation.

Cash cows - As leaders in a mature market, cash cows exhibit a return on assets that is greater than the market growth rate, and thus generate more cash than they consume. Such business units should be "milked", extracting the profits and investing as little cash as possible. Cash cows provide the cash required to turn question marks into market leaders, to cover the administrative costs of the company, to fund research and development, to service the corporate debt, and to pay dividends to shareholders. Because the cash cow generates a relatively stable cash flow, its value can be determined with reasonable accuracy by calculating the present value of its cash stream using a discounted cash flow analysis. Under the growth- share matrix model, as an industry matures and its growth rate declines, a business unit will become either a cash cow or a dog, determined soley by whether it had become the market leader during the period of high growth. While originally developed as a model for resource allocation among the various business units in a corporation, the growth-share matrix also can be used for resource allocation among products within a single business unit. Its simplicity is its strength - the relative positions of the firm's entire business portfolio can be displayed in a single diagram.

Limitations

The growth -share matrix once was used widely, but has since faded from popularity as more comprehensive models have been developed. Some of its weaknesses are:

Market growth rate is only one factor in industry attractiveness, and relative market share is only one factor in competitive advantage. The growth-share matrix overlooks many other factors in these two important determinants of profitability.

The framework assumes that each business unit is independent of the others. In some cases, a business unit that is a "dog" may be helping other business units gain a competitive advantage.

The matrix depends heavily upon the breadth of the definition of the market. A business unit may dominate its small niche, but have very low market share in the overall industry. In such a case, the definition of the market can make the difference between a dog and a cash cow.

While its importance has diminished, the BCG matrix still can serve as a simple tool for viewing a corporation's business portfolio at a glance, and may serve as a starting point for discussing resource allocation among strategic business units.

ここまで考えての戦略なのでしょうか?

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優秀な技術者を屋台骨事業に投入する■■━━━━━━━━━
情報源：日本経済新聞 2008.07.01【11面】━

◆マイクロソフトのビル・ゲイツ会長が経営の第一線から離れるというニュースが話題になっている。それに呼応して、「ポストゲイツの時代」という連載記事が日本経済新聞に掲載されている。

◆記事は、1990年代にゲイツ氏がパソコン業界を席捲したことに触れる一方で、最近のマイクロソフトの苦戦ぶりを、次のように伝えている。

◆「ＭＳ（マイクロソフト）はパソコンの成功を他分野に広げようと、90年代から家電、携帯電話、車載端末用のＯＳ開発を進めたが、戦績は『惨敗』」。

◆このことについて記事は、ＭＳ日本法人の元社長である成毛真氏のコメントを紹介している。「成功体験が大きいため、優秀な技術者がパソコン事業に集まってしまう」。

◆マイクロソフトといえば、やはりパソコン用ＯＳの「ウィンドウズ」であり、それが屋台骨事業だ。そこに「優秀な技術者」が集まるのは当然といえるのだが、それが「落とし穴」だという。

◆先日（6/18）、私が講師を務めた講演会で、戦略について、「バランスは崩さなければならない」と話した。屋台骨事業に優秀な人材を投入するのは、バランスとしては良い。

◆しかし、あえてそれを崩さなければならない。「成功体験」に埋没するとは、バランスのとれた状態に安住することを意味する。マイクロソフトほどの企業を論評するのはおこがましいが、中小企業でも、そのような「勘違い」を起こしているケースは、しばしば見られる。


「バランス」「安定」は「停滞」を意味する■■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

●たとえば人員の配置をどうするかを考えたとする。売上高や粗利益高に応じて部門・部署に配分するのは、考え方として筋が通っているように見える。数学的にも美しいと言えるかも知れない。

●しかし、そこに将来を見据えた戦略はない。バランスがとれた状態は、「安定」というより「停滞」だ。どの方向にも進まないからだ。人間でも、体のバランスを崩すことで前へ歩き出すことができる。

●人員の話でいえば、これから伸びるであろう事業に重点的に配置しなければならない。正確には、経営資源を重点配分するわけだ。だから、少なくとも一時的にはバランスが崩れる。

●当然、その事業は赤字でスタートする。企業には「健全な赤字部門」というものが必要であり、意図的にバランスを崩すことをしていることによる。

●ＰＰＭ（Product Portfolio Management）分析でいうところの「問題児」の事業が、その「健全な赤字部門」にあたる。「問題児」を「花形」に育て、そしていずれは「金のなる木」に仕立てていく。

●屋台骨事業もあれば赤字事業もあるという意味での「バランス」を保つようにする。そうすることで、事業のライフサイクルを超え、企業は永続的な存在となることができる。

●マイクロソフトの場合、優秀な人材を屋台骨のパソコン事業ではなく、将来の成長市場を狙える「問題児」事業に投入すべきだったということなのだろう。

●企業経営は、将来のありたい姿を希求することだと言える。バランスを求めるなら、現在ではなく将来を見据えて考える必要がある。結果として、いつまで経っても、「安定」状態にはならない。それでよいのだ。


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新しい先生が到着しました。

クイーンズに新しい先生が到着しました。

それを祝って、サンドイッチパーティーを開きました。

ロビン先生です。

オーストラリアのパースから。

姫路の獨協大学にもいたほどの、親日家です。

皆さん、よろしくね。

城崎温泉へ行ってきました。

昨日 6･30(月) 城崎まで足を伸ばして日帰り入浴を妻としてきました。
行きは3時間(私の運転)、帰りは2時間(妻の運転)。この1時間の差は何?
と思ってしまいました。

姫路から播但道で北へ向かいます。最終地点、和田山から1時間とふんでいたのですが、
田舎の軽トラックに道を阻まれて前に進むことができませんでした。

城崎温泉へ到着すると車を有料駐車場に入れて、2時間700円、そぞろ歩き？ そうは言ってられずに、御所の湯へ。 大人800円でした。

http://www.kinosaki-spa.gr.jp/infomation/sotoyu/meguri/onsen.html

少し、塩辛かったかしら。
温度も高めでした。くみ上げる温度が高いので、加水しているみたいです。
ぜひ、一度おためしあれ。

お昼は、玄武洞のドライブインで食べました。
うな重 1200円、 海鮮丼 1200円 御飯が少なめで、とてもおいしかったです。
妻と私、よっぽどおなかがすいていたのでしょう。10分で完食。
幸せのひと時でした。